**近，跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕，这个O2O大案例的确是一个大教训。
嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验，有人算了一笔账，起码投资10个亿。前段时间，一篇名为《嘿客交了10亿学费，换来了四个教训》刷爆朋友圈，也在顺丰内部产生很大的压力，但就像老板王卫的风格一样，顺丰这次仍然没有回应。
顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败?
1、现在谈失败为时尚早，过去的店还叫嘿客，新开的改名顺丰家，据说是一个香港大**师的建议，顺丰内部是不承认失败的，但的确是战略不清晰。
2、顺丰嘿店大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿左右。
3、**的坑是用物流的方式做O2O。
顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，也经历了互联网转型大坑，这些更值得传统企业借鉴。
从内部角度来看，什么是顺丰嘿店的血泪经验?
嘿客发展三部曲：快递、电商、便利店
2014年5月18日，顺丰嘿客正式在全国开业;2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上，嘿客经历三个发展阶段，分别是：布局快递、探索电商和社区便利店。
首先是布局快递。嘿客一般选址在**小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，**程度节省人工成本，而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时**小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。
**是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，考虑到电商属于重模式，不能大面积覆盖。
第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。
事实上，展品销售与快递业务相冲突，**终嘿客“快递收发站+社区便利店+线**验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰**王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革**多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”
但是，顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管：嘿客**失败之处是什么?他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略?
但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。
今年5月，顺丰把所有与用户相关的业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向。
大坑1：用传统物流的方式做O2O
顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域，顺丰**是产品杀手，各位可以到爱奇艺财经看《金错刀钱规则》的一期节目：《顺丰的快递员如何能月入1.5万?》
但是，在嘿客这个O2O产品上。顺丰体制跟不上时**展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。
顺丰前高管爆料称，以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。
不为外界所知的是，顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司**的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。
过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。
大坑2：只懂KPI，不懂用户
顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。
顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。
金错刀认为，很多传统企业转型，都会采取**安全的方法，用过去的KPI来管理互联网业务。其实，这不是一个新项目，而是一个从0到1的二次创业。聚焦、找到爆品点至关重要，这些靠KPI是很难驱动的，要靠创始人的狗急跳墙精神。
大坑3：人才短板，严重缺乏互联网基因
过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提**的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。
其实，嘿客招了不少互联网人才，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项KPI考核。
金错刀认为，对传统企业互联网转型而言，团队**，产品**。由于人才的缺乏，导致嘿店产品力极差，更重要的是，在线上+线下的流量运营上，严重缺乏行动策略。比如，O2O一个重要的维度就是找到高频消费点，嘿店几年时间，竟然没有找到一个高频消费点，还是靠快递拉动，快递是很低频的。
嘿客转型启示：王卫变革之心旺盛
虽然顺丰嘿客的转型之路并不通畅，但是，创始人王卫面对互联网转型的勇气值得借鉴。
顺丰前高管称，王卫不断地企业内网发出变革的声音，要求遇到再大困难也要变革。
王卫对变革的理解极深，他认为不是顺丰做得不够好，而是时代在不断改变，很多员工都感同身受。
大家都知道，王卫从不见媒体，但是，顺丰每个季度都会举办一次王卫与员工面对面交流的活动，每次持续一个小时，王卫不回避员工任何尖锐问题，而且在企业内网做现场直播，可见王卫为了转型**自己变得更接地气。
从长远来看，王卫强悍的变革勇气和决断心理，是顺丰嘿客下一步成功的**动力。前段时间，王卫面向顺丰40万员工发出的变革召集令：
“这是一个大进化的时代，面对汹涌的互联网大潮、激烈的市场环境，企业必须进化，才能求得生存和发展。战略转型、组织调整、伙伴计划、文化升级……顺丰正以不凡的勇气和魄力，进行着进化。这一进化，不仅包含了他的骨骼、血液、精神、形象，甚至包括**艰难而又必要的——自我基因改造。因为他知道，在这场生存大战中，他不仅要善于奔跑，还要学会飞翔。变革的顺丰将会变得怎么不一样?我们会跟随者顺丰，去往何方?变革中，我们要如何给自己定位，怎样跟上公司的步伐?……来吧，顺丰人，一起来拥抱变革!”
下一个3年，顺丰嘿客能否成为O2O的爆品?
